《向阿德勒學習部屬育成心理學》



如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻！

想要部屬自動自發地做事，

就「不可以稱讚！」、「不可以斥責！」、「不可以教導！」

「想要更多可以用的人才」，這應該是所有為了培育下屬的領導階層，費盡心血，朝思暮想的心願吧。但是，有時候卻事與願違。其實，真正有用的培訓部屬方式，是和一般認為的「用稱讚的方式培訓部屬」、「用斥責的方式培訓部屬」、「用教導的方式培訓部屬」等方法大不相同。

本書內容主要源自於阿德勒心理學的教育觀點，簡而言之可說是「不稱讚」、「不斥責」、「不教導」的教育。教您如何從阿德勒的心理學的視點，來培育真正能幹的人才。

當您的部屬達成高難度的工作目標時，身為領導的您該如何對他們鼓勵呢？

其實如果想要部屬自動自發地完成工作，就是不能「稱讚」、「斥責」、「教導」。

阿德勒心理學認為，所有課題都是人際關係上的課題。而且，學說中也論及促使人際關係圓融的想法與做法。因此也包含許多在溝通或建立人際關係上極具效果的指導與提點。

本書作者小倉廣以人資管理顧問身分協助各企業培育人才至今。在他學到阿德勒心理學的當時，曾經深深覺得「這套理論真該好好應用在企業的人才培育上」。而這也正是作者提筆著述本書的動機。

眼前的業績成長與中長期的人才培育是極有可能並進的。因為「不稱讚、不斥責、不教導的教育」在企業人才培育上同樣可以發揮極大效用。

本書透過阿德勒學說的【自卑感與優越】、【鼓勵（給予勇氣）】、【社會興趣】、【讓對方體驗後果】、【課題的分離】等五個關鍵詞分別解說，並介紹一些具體的人才培育方法以供例證。

名人推薦

林惠蓉 臺北市立聯合醫院松德院區臨床心理科主任

陳若玲 標竿學院資深顧問、中華人力資源管理協會理事

許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長

戴秋芸 利百加管理顧問團創辦人兼董事長

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  小倉廣
  
  株式會社小倉廣事務所負責人。企業人資管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。日經BIZ學院、日經商務課長講座、以及SMBC企管顧問公司講師。
  
  大學畢業後，任職於Recruit人力資源公司。其後，擔任SourceNext常務董事等職。歷經大企業中級主管、新創企業幹部、以及獨立創業後的經營者角色，以各種不同立場帶領過企業組職。基於企管顧問方面二十年的經驗，確立了「建構共識（consensus building）」這樣的技術方法，將相互對立的歧見轉化為共識，並致力於該理念的普及。此外，更以拯救「苦惱的三十歲世代上班族」的心靈導師身分而廣為人知。
  
  著作有《交辦的技術》、《成功者的手感》、《交辦的技術〔入門篇〕：戒除「自己做比較快」的壞習慣──56堂當主管前要懂的必修課》等等。二○一四年二月出版的《接受不完美的勇氣：阿德勒100句人生革命》為暢銷作品。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  葉小燕
  
  日語教學與翻譯工作是我快樂的泉源。目前為兼職譯者、日語教師、臺灣高等法院特約通譯。
  
  
  
  

向阿德勒學習部屬育成心理學－目錄導覽說明

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  推薦序 以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 詹文男
  
  推薦序 顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬 許書揚
  
  前言如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻
  
  序論阿德勒心理學「顛覆常識」的教導
  
  第１章 不可以稱讚
  
  1你會稱讚老闆嗎？
  
  下屬受稱讚之後的想法／你會稱讚鈴木一朗嗎？
  
  2你會稱讚不吃蔬菜的孩子嗎？
  
  試圖操控就失去信賴／鼓勵吃蔬菜的孩子
  
  3你會稱讚業績達成率60%的下屬嗎？
  
  因為只看結果，所以無法鼓勵他人
  
  4「稱讚」與「鼓勵」有何不同？
  
  鼓勵＝給予克服困難的力量
  
  5「稱讚」會慣出「上癮者」？
  
  以「鼓勵」促成自立／小時候可以稱讚
  
  第２章 不可以斥責
  
  1人都會努力想要變好
  
  與「挫敗勇氣」相關連的「指導」／「不斥責＝溺愛」的陷阱
  
  2「不斥責並給予鼓勵」的基本型
  
  以「拋磚引玉」的方式激發創意／耐心重覆兩種基本型
  
  3鼓勵的絕招「我的訊息（I-message）」
  
  主觀傳達也能輕易做到／將「次級情緒」轉換為「原始情緒」
  
  4「揪出犯人」與「輿論攻擊」的弊害
  
  聚焦於解決問題／檢討分析請私下進行
  
  5反饋（feedback）與前饋（feedforward）
  
  考量反饋的五個階段／以前饋展現未來
  
  第３章 不可以教導
  
  1因為上級愛命令，下屬總是等候指示
  
  教導（teaching）和輔導（coaching）／因地制宜
  
  2基本型態是「留白」和「因應所需提供支援」
  
  「因應所需提供支援」必須事前告知／
  
  以「態度與意願」取代「知識與技術」為中心的信念
  
  3安排「定期會談」
  
  「盤查訊問」有百害而無一利／頻繁接觸建立信賴關係
  
  4反問對方：「你自己打算怎麼做？」
  
  不是「應該如何？」，而是反問：「想要如何？」／
  
  以「給我答案」的規則改變職場
  
  5為深感苦惱的下屬提供「資源補給」
  
  三種傳達方式：「提問」「自言自語」「建議」
  
  第４章 讓對方體驗「由自然導致的後果」
  
  1人只能由體驗中學習
  
  「被動式的經驗」無法獲得成長／
  
  不可因為怕失敗而採取預防措施
  
  2什麼是「自然後果」
  
  父母無法代替孩子過一生／置之不理，就是冷漠的對待？／
  
  造成他人困擾時，該怎麼辦？
  
  3不可以挖苦諷刺
  
  要注意「事前告知」與「信賴關係」／
  
  「邏輯後果」也是一種對策
  
  4想要多一點成功，需要更多失敗
  
  以「經驗學習曲線」為思考判斷的根基／
  
  迅速執行PDCA品質管理循環
  
  5注重「信賴」而非「信用」
  
  即使沒有「擔保」也相信對方／畢馬龍效應與戈萊姆效應
  
  第５章 讓對方體驗「邏輯後果」
  
  1要是錯過了吃飯時間......
  
  事前約定並遵守諾言／「姑息縱容」讓孩子學會了什麼？
  
  2挖苦或斥責都是「懲罰」
  
  「要對方注意」是支配者的想法／
  
  面對下屬要正面積極、態度直爽
  
  3毫不相干的後果也是「懲罰」
  
  讓經常犯錯的員工體驗的後果
  
  4「換人來做」的邏輯後果
  
  格外留心不要變成懲罰／
  
  不是「單程車票」，要給他捲土重來的機會
  
  5「反映在人事考核上」的邏輯後果
  
  培育人才，需要完備的人事制度／
  
  反饋的會談中嚴禁「指摘缺點」
  
  第６章 課題分離、畫清界線
  
  1人際關係的基本是「畫清界線」
  
  人際關係是一切煩惱的根源／
  
  「課題分離」是冷漠無情的想法嗎？
  
  2想想「承擔後果的是誰？」
  
  為何孩子不讀書，你會焦躁不安？／
  
  「迎合」與「支配」一樣不健全
  
  3「情感」方面也要課題分離
  
  即使遭人說閒話也不在意／不必為下屬的情緒感受負責
  
  4不可支配下屬，也不可以迎合
  
  不斷「迎合」會帶來最糟的下場／支配與迎合是一體兩面
  
  5上司的工作是塑造環境
  
  無法強迫對方喝水／尼布爾禱文中蘊含的教育精髓
  
  後記
  
  

推薦序

以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 詹文男

這是一本顛覆許多人原有管理觀念的書，尤其是在日本那種「上尊下卑」，主管與部屬階級分明的社會更是如此。因為這本書提醒主管對於下屬應該採取「不可以稱讚」、「不可以斥責」及「不可以教導」等等的態度與技巧，但這與日本實務上的管理文化實在差異太大，因此造成很大的話題。

所謂「不可以稱讚」指的是，上司對部屬應該是鼓勵而非稱讚，因為稱讚隱含著上對下的關係，也有操控對方的意圖，更會養成對方對稱讚的依賴。亦即努力的動力不是自發的熱誠，而是來自希望得到對方的讚許，這對於一個獨立發展的個體而言是不健康的。應給予鼓勵，亦即給予克服困難的力量，促成其自立的動機。

而「不可以斥責」是因這派心理學主張人都會努力想要變好，指責下屬只會打擊對方的勇氣，傷害其鬥志。應有耐心、有技巧的鼓勵與導引，聚焦於解決問題來讓下屬能夠自我成長。

而所謂「不可以教導」並非真的不教導，而是應透過輔導的方式來讓部屬可以獨立思考與執行，就如教練一般，這樣才能促成部屬的態度與意願，而非只等待主管的指令行事。例如當部屬問主管應該如何做時，應反問對方：「你自己打算怎麼做？」而不是「應該如何做？」以「給我答案」的規則來改變職場過去傳統的等待教導的習慣。主管的任務只是為深感苦惱的下屬提供「資源補給」，而非行動方法的指示。

這本書還有其他包括讓對方體驗「自然的後果」、「課題分離、畫清界線」等觀念與技巧，若讀者深入瞭解會發現，其背後的邏輯其實蠻有道理的。把下屬當成一個願意追求卓越的成熟個體，透過成人理性溝通的方式來鼓勵與輔導，不但會有好的成效，下屬也能有更好的成長。

本書作者是小倉廣事務所負責人，也是人資方面的管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。阿德勒是與佛洛伊德、榮格等齊名的重要心理學家，過去其學說多用於子女的教養及學校教育的諮商，在這些領域具相當的影響力。小倉廣認為其觀念與技巧，理應也可以運用於企業的管理實務中，因此參照阿德勒心理學的精神寫下這本培育部屬的工具書，內容淺顯易懂，而且運用許多的實例來解說，值得所有經理人一讀！

（本文作者為現任資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長）

推薦序

顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬 許書揚

「記得有一年，公司的TOP Sales Jack又交出一張亮麗成績單，我特地召集所有同仁，在大家面前大肆讚賞他了一番，除了表揚之外更期許大家向他看齊！」--這樣的情景，我想大家都覺得理所當然吧？但是，阿德勒卻反對這樣的作法。

如果你有讀過《勇氣心理學：1小時讀懂阿德勒》，那我想你應該對阿德勒心理學並不陌生。

阿德勒除了否定心靈創傷、認為所有的煩惱都是來自於人際關係、因為沒有做到「課題分離」而造成摩擦之外，在本書中，又特別提到了對待部屬「不可以斥責、不可以稱讚、不可以教導」。

那麼，這樣顛覆常識的心理學該怎麼運用在管理上呢？在我收到這本書時我不斷地反覆思考。做人資這三十年來，相處過的同事、部屬多到數不清，身為主管，該如何對待部屬，提昇向心力、積極度，最後導引出生產力、好業績呢？而身為部屬，又該如何了解主管的用心、或者是做到「向上管理」呢？

阿德勒認為，要和部屬一同打拚，最根本的源頭就是互信關係。無論是斥責、稱讚甚至「教導」，都暴露出了「上下關係」的緊張。身為一位領導者，必須用「橫向關係」的「鼓勵」來溝通。

因為沒有達成目標而斥責，只會讓部屬心生畏懼、裹足不前，漸漸地會失去解決課題的動力和勇氣，開始找各種藉口（太忙、時間不夠等）來逃避。或者是對部屬的做事方式指手畫腳，他也許不會出錯，但同時也學不到經驗，最後變成令人頭痛的「一個口令、一個動作」的員工。從經驗中成長，這正是阿德勒提出的主張。

所謂「帶人要帶心」，多年來，我以「平等」的社風為傲，每位同仁都可以提出意見、發表見解、甚至執行計畫，頻繁的橫向溝通，吸引更多人才加入、讓同仁有源源不絕的動力為公司打拚！

本書用清楚明瞭的章節，一一說明阿德勒的理念，並在各個理念中提出淺顯易懂的例子，讓人跟著故事去思考身邊是否有這樣的情況發生，更會有「原來如此！」的感受。

我相信「員工是公司最重要的資產」。而身為一位領導者，該如何與員工一起面對問題、分享成果、該如何將過去的經驗讓員工心領神會；以及身為部屬，該如何理解主管及他人心思、與他人共事、讓團隊合作更加順暢，我想，這本書提供了完全不同的觀點讓我們反思！

（本文作者為經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理）

序論 阿德勒心理學「顛覆常識」的教導



假設你的下屬達成一項高難度的目標，身為上司或前輩的你，會對他說些什麼？



（Ａ）達成目標原本就是理所當然的事，什麼都不必說。



（Ｂ）稱讚他「做得很好」！



（Ｃ）「好厲害呀！」表示佩服。



（Ｄ）「謝謝你為團隊付出努力。」表達感謝之意。



不可以稱讚



相信一般都會認為（Ｂ）的「稱讚」是標準答案吧。可是依我所學的阿德勒心理學說法，則否定了稱讚。因為稱讚是一種「上對下」而且「妨礙對方自律，養成依賴性」的做法。因此，我推薦（Ｃ）和（Ｄ）的選項。



為了與（Ｂ）的「稱讚」明顯有所區隔，阿德勒心理學將（Ｃ）和（Ｄ）稱為「橫向觀點」的「鼓勵」。只不過，上對下的「稱讚」與橫向的「鼓勵」，乍看之下很相似，一定有很多人覺得難以分辨它們之間的差異。



那麼「鼓勵」究竟是什麼？「稱讚」又為什麼不可以？之後，讓我們在第１章裡進一步學習。目前請各位先記住以下的概念。



「不可以稱讚，因為我們要採用的方法是『鼓勵』。」至於這個顛覆常識的謎底，容後揭曉。



假設你的部屬未能達成目標，而且業績還大幅滑落，達成率只有六○％。再加上他平日的表現，很可惜，實在看不到他的努力。這時候，身為上司或前輩的各位會對這位下屬有何表示？



（Ａ）「六○％是不行的。你非得改變現在的做法不可。」斥責他一番。



（Ｂ）如果責罵，會讓他意志消沉，乾脆默不作聲。



（Ｃ）「雖然成果不佳，但執行的方法很不錯。」把焦點放在過程。



（Ｄ）「你達成六○％了。」把焦點放在已達成的部分。



不可以斥責



過去的我，會很自然地就以（Ａ）的「斥責」方式來處理，不過下屬的行為卻沒有因此而改善。於是我覺得應該要有所改變，只是要改變的不是下屬，而是身為上司的我。至於到底該做些什麼，當時的我並不清楚。



說不定各位也和過去的我一樣選擇了（Ａ），或是只想到另一個相對極端的選項（Ｂ）吧？這時候，阿德勒心理學將給我們一個重要的啟發，也就是選項（Ｃ）和（Ｄ）。這兩者其實都是之前提到過的，「橫向觀點」的「鼓勵」，同樣是具體可行的方法。



但是，你應該會這麼想吧：



「才不過六○％的達成率就要肯定他，是怎麼回事？這樣的做法會讓下屬搞不清不要楚狀況吧？不好好罵一頓，太奇怪了！」